Recent News
Budowanie kultury opartej na pytaniach

Budowanie kultury opartej na pytaniach

Pracując jako doradca kadry kierowniczej przez 18 lat, nigdy nie spotkałem się z inną teorią, metodą czy narzędziem, które w ciągu dwóch minut pomaga liderom zdecydować, co jest ważne, wziąć pod uwagę sytuację innych ludzi i przemyśleć swój wkład w świetle wspólnego celu firmy lub zespołu. Co więc jest takiego w zadawaniu pytań, że liderzy spontanicznie i szybko robią to, co nie udaje się żadnemu starannie opracowanemu podręcznikowi czy procesowi? Przyjrzyjmy się ideom, które składają się na magiczny trójkąt pytań.

1. Tylko ludzie zadają pytania

Kiedy po raz pierwszy zaprosiłem ludzi do zadawania pytań na początku prezentacji, w dużej mierze opierałem się na spostrzeżeniu niemiecko-amerykańskiego neurologa Erwina W. Strausa, który pomógł zapoczątkować medycynę antropologiczną i psychiatrię: „Aktu zadawania pytań nie można nauczyć. Nie wymaga też nauczyciela. Pierwsze pytanie pojawia się wcześnie w życiu każdego zdrowego dziecka, od samych korzeni jego istnienia. Jesteśmy w stanie zadawać pojedyncze pytania, ponieważ w samym swoim rdzeniu jesteśmy istotami pytającymi.”

W swoim artykule z 1955 roku, „Man, a Questioning Being,” Straus przedstawia przekonujące argumenty za rozumieniem istot ludzkich jako „question-animals.” Dlaczego więc nie zaufać, że przy odpowiednim kontekście i odrobinie przestrzeni do refleksji, każdy człowiek wie, jak zadawać wnikliwe pytania? Pierwsze dziesięć sekund prezentacji, podczas której poddałem ten pomysł próbie, było trudne. Setki liderów w sali wyglądało na zdezorientowanych, ale nie trzeba było długo czekać, by ich wyraz twarzy się zmienił, a gdy obserwowałem to ze sceny, instynktownie przekształcili swoje zdezorientowanie w ciekawość. Po pół minucie zapisywali swoje pytania, a kiedy minęły dwie minuty refleksji, wszyscy chętnie się nimi dzielili.

Uruchomiłem zbiorową supermoc, która definiuje i odróżnia ludzi od większości innych stworzeń: ich ciekawość. Według francuskiego filozofa Maurice’a Merleau-Ponty’ego, współczesnego Jean-Paula Sartre’a, ani istoty całkowicie nie wiedzące (zwierzęta), ani istoty całkowicie wszechwiedzące (bogowie) nie mogą zadawać pytań. Będąc „kruchą mieszanką” tych dwóch istot, my, ludzie, mamy wyjątkową skłonność do pragnienia poszerzania naszej wiedzy – i robimy to, zadając pytania. Ponieważ wiemy, że nie wiemy wszystkiego, co można wiedzieć, zajmuje nam to tylko kilka sekund, aby podłączyć się do zbiorowej świadomości, która mówi nam, że jesteśmy zależni od siebie nawzajem, aby znaleźć odpowiedzi na nasze pytania. Widzę to w działaniu podczas moich prezentacji.

2. Pytania sprawiają, że lepiej rozwiązujemy problemy

Po zaproszeniu liderów do zadania pytania pytam ich, gdzie spodziewają się znaleźć odpowiedzi. Daję im trzy możliwości: (1) w sobie, (2) od innej osoby lub (3) poprzez prowadzenie badań i zadawanie kolejnych pytań, ponieważ nie wierzą, że ktokolwiek zna odpowiedź (jeszcze). Większość liderów wybiera opcję pierwszą lub drugą, co sugeruje, że głównym powodem zadawania pytań przez liderów jest chęć uzyskania natychmiastowych odpowiedzi.

Więcej spostrzeżeń PwC

Trzy kobiety siedzące i rozmawiające w swobodnym otoczeniu.

Globalne badanie dotyczące nadziei i obaw pracowników w 2022 r.

Według Alberta Einsteina, zadawanie pytań nie powinno polegać na uzyskiwaniu odpowiedzi, ale raczej na rozwiązywaniu problemów. Aby rozwiązać trudne problemy naszego niepewnego świata, liderzy muszą oprzeć się pokusie pospiesznego poszukiwania odpowiedzi. Einstein podobno powiedział: „Gdybym miał godzinę na rozwiązanie jakiegoś problemu, a od rozwiązania zależałoby moje życie, pierwsze 55 minut poświęciłbym na ustalenie właściwego pytania, które należy zadać, ponieważ kiedy już poznam właściwe pytanie, mógłbym rozwiązać problem w mniej niż pięć minut”. Liderzy, którzy chcą mieć pewność, że rozwiązują właściwe problemy we właściwym czasie, powinni podążać tropem Einsteina.

3. Pytania to dane.

Dając liderom trzy opcje dotyczące tego, gdzie szukać odpowiedzi, zmieniłem klasyczną dynamikę konferencji. Zamiast po prostu wprowadzić koncepcję mądrości tłumu, poprosiłem liderów, aby skierowali swoje pytania do siebie nawzajem; według Strausa nie ma lepszego sposobu na zmobilizowanie i zmapowanie zbiorowej inteligencji grupy. W „Człowieku, istocie pytającej” pisze on: „Pytania są równie odkrywcze jak sny, a nawet bardziej. Ponieważ ich wybór zależy od warunków historycznych, społecznych i kulturowych, pełny spis pytań, które ożywiały i wzbudzały lub nie wzburzały człowieka, narodu lub epoki, daje nam głęboki wgląd w historię.”

Nowoczesnym sposobem powiedzenia tego jest to, że pytania są danymi. Liderzy, którzy chcą wykorzystać te dane, powinni mniej skupiać się na odpowiadaniu na pytania wszystkich, a bardziej na ułatwianiu ludziom, z którymi rozmawiają – swoim pracownikom – dostępu do pytań, które mają największy wpływ na ogólny cel firmy, i pomaganiu sobie nawzajem w udzielaniu odpowiedzi. Na przykład, część mojej pracy z dużymi firmami polega na pomaganiu liderom w tworzeniu map pytań, jakie zadają sobie nawzajem ich pracownicy oraz analizowaniu dynamiki grupy w ich organizacji. Daje to liderom sposób na identyfikację krytycznych problemów i jednoczesną mobilizację ludzi, którzy muszą je rozwiązać.

News Reporter

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *